|
|
У кого появилась идея объединить ЧОПы Москвы, и как всё начиналось? Идея и концепция проекта были разработаны мною в начале 2004 года. Основанием послужили материалы маркетингового исследования рынка охранных услуг, проведённого компанией «Михайлов и партнёры. Стратегические коммуникации» по заказу компании «Баярд». Частично материалы исследования были обнародованы на форуме «Технологии безопасности», а позднее они неоднократно тиражированы в средствах массовой информации. Весной я встретился с В.Малашкиным — руководителем компании «Миг», подробно рассказал ему свою идею и предложил вместе объединить охранные предприятий столицы. В то время нас связывали добрые товарищеские отношения, мы даже за два года до этого, опять же по инициативе «Баярда», проводили совместную рекламную компанию по привлечению клиентов пультовой охраны. Но, к моему удивлению, он не оценил предложенную идею и отказался от сотрудничества. Некоторое время спустя я рассказал о проекте Д. Каплину — руководителю ЧОП «Ратибор-К». Не смотря на то, что его предприятие на тот момент не оказывало услуг пультовой охраны, он согласился принять участие в более широкой встрече заинтересованных лиц. Следующие переговоры у меня прошли с руководителем компании «Красный шторм», который также высказал свой интерес и предложил мне ещё раз переговорить с В.Малашкиным. Что я и сделал. Услышав, что идею уже поддержали несколько наших коллег, руководитель «Мига», продолжая сомневаться, предложил мне встретиться с совладельцами его компании и убедить их лично. На удивление встреча прошла успешно. Договорились о следующем: они переговорят со знакомыми руководителями ЧОП, а я готовлю расширенную версию концепции и другие необходимые документы. На календаре был август 2004 года. Как потом развивалась ситуация? Когда пришла идея создать самостоятельную компанию? С этого момента «Баярд» начал прямое финансирование проекта и делегировал в него своего сотрудника. Немногим позднее выделил сотрудника и присоединился к финансированию «Миг». Теперь всё двигалось быстрее. Прошло несколько рабочих встреч с представителями столичных ЧОП, на которых были согласованы общие требования к участникам, выработаны первые стандарты действий групп пультовой охраны, разработана юридическая схема взаимодействия участников проекта. И уже в середине октября 2004 года тринадцать частных охранных предприятий подписали Меморандум о создании «Сети пультовой охраны». Первого клиента удалось получить в том же октябре, в ноябре пришло уже пять клиентов, а далее каждый месяц нам удавалось подключать всё больше и больше новых объектов. Забегая вперёд, отмечу вполне приличный результат исполнения первого бизнес плана компании. С марта 2005 года по март 2006 года план по подключению новых клиентов был выполнен на 87,9%, по обороту — на 82,8%. И это притом, что акционерный капитал на финансирование проекта (реклама, прямые продажи, и т.д.) начали использовать только в июле 2005 года. Будь финансирование открыто своевременно, план вне сомнений был бы выполнен. После подписания Меморандума некоторые руководители ЧОП выступили с идеей создания структуры для управления проектом. В результате долгих споров было принято решение регистрировать управляющую компанию в форме закрытого акционерного общества, и определили её уставный капитал — 15 000 000 руб. Всем желающим было предложено выступить учредителями ЗАО. Было принято к сведению, что до момента регистрации управляющей компании финансирование проекта на добровольных условиях продолжают «Баярд» и «Миг». Следует особо отметить, что уже тогда московские коллеги признавали, что наши компании дальше всех продвинулись в вопросах организации пультовой охраны. Отчасти это подтверждается и тем, что на день моего ухода из «СПО» фирма «Баярд» занимала второе место по количеству клиентов в проекте, уступая только «Мигу». В июне 2005 года управляющая компания была зарегистрирована, а я единогласно был избран председателем совета директоров. Почему появились разногласия, что явилось камнем преткновения? Камень преткновения оказался связан со стратегией дальнейшего развития проекта. С первого дня мы активно собирали информацию о развитии пультовой охраны в различных регионах страны, следили за реформированием вневедомственной охраны, отмечали активное развитие федеральных сетей. Положительную динамику демонстрировала «Сеть пультовой охраны». При таких условиях руководитель стратегического органа компании просто обязан двигать проект вперёд. И в конце 2005 года я предложил членам совета директоров наброски проекта концепции выхода «СПО» в регионы. И вот тут произошёл сбой! Мои коллеги по-разному отреагировали на это предложение. Один предложил сосредоточиться на борьбе за московского клиента, другой ратовал в ближайшее время не на что не отвлекаться, а оттачивать качество услуги. Но большинство, что скрывать, просто оказались не готовы выделить дополнительные средства на финансирование региональной экспансии. Тем не менее, в январе 2006 года совет директоров рассмотрел мой проект концепции региональной политики и поручил всем членам к следующему заседанию СД подготовить свои замечания и предложения. Одновременно было решено начать работу по выходу в Санкт — Петербург и провести предварительные переговоры с потенциальными местными участниками. Не даром вторая столица считается центром развития пультовой охраны. Мне и генеральному директору «СПО» не пришлось долго объяснять тамошним руководителям преимущества коллективной работы. Желающие нашлись достаточно быстро, и доклад на ближайшее заседание совета директоров был подготовлен положительный. Оставалось собрать предложения и замечания коллег в Концепцию. Учитывая её сложное предварительное обсуждение, я решил встретиться с каждым акционером лично. И здесь вас ждали неожиданности? Мягко сказано! На первой же встрече в компании «Русский Стиль» мой проект не просто не поддержали. Мне предложили не выдвигать свою кандидатуру на пост председателя совета директоров, а уступить эту должность В. Малашкину. Объяснять причину такого, прямо скажу, неожиданного предложения коллеги не стали, формально сославшись на то, что Устав компании это позволяет. Встреча в «Миге» была почти дословно похожа на предыдущую. Единственно они добавили то, что настоящую причину переизбрания, мне не скажут. Звонок в «Ратибор — К» подтвердил мои худшие предположения — Д. Каплин прямо заявил, что поддерживает «Миговцев» и будет голосовать против моей кандидатуры. Стало понятно, что пока я проводил встречи в Питере и дорабатывал стратегию развития компании, мои партнёры решали другие вопросы. Они не просто не приняли мой взгляд на дальнейшее развитие, но и фактически выразили недоверие мне, как руководителю проекта! 30 марта 2006 года я передал партнёрам по «СПО» заявление о выходе из проекта. Акционеры единодушно выкупили у компании «Баярд» пакет акций по номинальной цене. Почему это стало возможным? В чём была ваша ошибка? Консультанты в области управления объясняют это объективными сложностями при прохождении стадий становления команды. Мы с коллегами успешно прошли первый этап и споткнулись на втором. Именно на втором этапе различные представления об общих целях сталкиваются и вступают в конфронтацию. На этой стадии «производственные задачи» могут отходить на второй план, а борьба за власть выходить на первый. Мы не смогли избежать классической ошибки. Это, во-первых. Во-вторых, мною лично были совершены две ошибки: я не смог с первого дня работы вовлечь всех членов СД в процесс управления компанией, и предложил слишком быстрые перемены, что и усугубило непонимание между большинством и мною. И что произошло после вашего выхода из «СПО»? А потом я создал Федеральную сеть пультовой охраны «РЕАКС». После «СПО» вы создали «РЕАКС». В чем отличия этих проектов? Планирует ли «РЕАКС» разворачивать свою работу на территории Москвы или проект имеет только региональную составляющую? Федеральная сеть быстрого реагирования «РЕАКС» создана как проект для Российской Федерации. Это первое в стране предприятие на рынке охранных услуг в форме открытого акционерного общества. В планах развития компании в 2007 -2008 году открыть четырнадцать дочерних предприятий во всех городах — миллионерах и в Московской области. На сегодня уже созданы и работают предприятия «РЕАКС — Столица», «РЕАКС — Санкт — Петербург», «РЕАКС — Нижний Новгород». В процессе организации «дочки» в Волгограде и в Подмосковье. Начиная с 2008 года, мы также начнём предоставлять франшизу на участие в сети «РЕАКС». В этом первое отличие федерального проекта «РЕАКС» от столичного «СПО». Первое и единственное. Во всём остальном «СПО» является конкурентом только одному нашему дочернему предприятию — «РЕАКС-Столица», и правильнее будет сравнивать уже их между собой. Итак, для начала о том, в чём принципиально схожи эти московские проекты? И «РЕАКС — Столица» и «СПО» созданы по схожим технологиям объединения частных охранных предприятий. Кроме того, и та, и другая имеют примерно по 70 экипажей, работают на всей территории города, являются управляющими компаниями по отношению к охранным предприятиям и контролируют соблюдение установленных технологий, стандартов, нормативов. Но есть и несколько существенных отличий. Вот только два из них. К примеру, в «СПО» договорные отношения с клиентом может иметь и ЧОП, входящий в проект, и Управляющая компания (УК). В «РЕАКСе» договор с клиентом подписывает только УК (настоящий принцип «одного окна», особенно удобный для сетевых клиентов), а ЧОПы, в свою очередь, имеют договорные отношения с УК — как представителем клиента. Ещё одно отличие в том, что «РЕАКС», как управляющая компания«, своё вознаграждение (10%) получает за клиентов, пришедших в проект только в результате её усилий. Управляющая компания «СПО» получает деньги (в совокупности 14%) и за тех, кого привела сама и за тех, кого ЧОПы нашли самостоятельно. В СПО установлен страховой взнос в 1 млн. долларов США. Чем вы руководствовались? Как вопросы ответственности решены в «РЕАКСе»? Сложилось исторически. Как вы уже знаете, первым в России в 1997 году застраховал свою профессиональную ответственность ЧОП «Баярд». Настоял на этом виде страхования один из иностранных клиентов и сумму страхового возмещения также определил он. После этого постепенно на рынке этот вид страхования стали использовать и другие мои коллеги. Те из них, кто банально не хотел выглядеть хуже «Баярда», подписывались на эту, завораживающую для российского сознания, сумму. Для клиентов пультовой охраны важны три вида защиты его жилища (офиса): техническая укреплённость (железные двери, решётки и т.п.), надёжная сигнализация (с реагированием) и страхование. И в каждом из этих видов защиты необходимо иметь широкий выбор предложений, а не ограничиваться только одним. К примеру, в «РЕАКСе» при рассмотрении вопросов страхования принята модель, при которой клиент выбирает один из трёх видов материальной ответственности. Если сумма предполагаемого ущерба, по мнению самого клиента, будет невелика, то ответственность может быть заложена в самом договоре. Если сумма ущерба существенна, то клиент может выбрать между персональным страхованием его имущества (за счёт «РЕАКС»), или ограничиться страхованием профессиональной ответственности охранного предприятия. В «РЕАКСе» разработаны некие стандарты? Можно ли назвать хотя бы их перечень и могут ли с ними ознакомиться желающие? Следует отметить, что на рынке охранных услуг со стандартами в принципе плохо, не говоря уже о стандартах пультовой охраны. Разговоров много, а реально занимаются этим буквально несколько человек. Объяснение этому я нахожу в том, что пока каждый работает сам по себе ему стандарты и правила особо ни к чему. Многие чаще всего обходятся должностными инструкциями и приказами. Но как только вы объединяете для выполнения одной задачи несколько компаний, то вам без общих принципов и согласований не обойтись. Что такое стандарт? «Стандарт — это нормативно — технический документ, устанавливающий комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждённый компетентным органом». Если за объект стандартизации принять «пультовую охрану», то Стандартом в этом случае будет называться целый сборник документов. «РЕАКС» находится в процессе разработки составляющих такого сборника. Нами утверждены семь разделов Стандарта «РЕАКС»: 1. Требования к оборудованию, ПЦН и мониторинговым компаниям 2. Требования к частным охранным предприятиям при исполнении услуги 3. Правила взаимодействия Управляющей компании и ЧОП 4. Порядок организации продаж услуг 5. Процедуры открытия дочерних предприятий и предоставления франшиз 6. Организация подготовки сотрудников и контроля их деятельности 7. Требования к ЧОП, вступающему в сеть «РЕАКС» В совокупности на сегодня прописано уже около 300 статей и работа продолжается. К примеру, перечень требований к ЧОП, желающему стать членом нашей сети, насчитывает 16 пунктов. Что, на Ваш взгляд, является реальной коммерческой тайной в таких проектах? Всё зависит от цели, которую преследуют акционеры. Если компания не планирует привлекать дополнительные финансовые средства и стратегического инвестора, то она может ограничиться формальными требованиями законодательства. И наоборот, если вы ставите перед собой задачу активно работать с финансовыми структурами и планируете продать часть акций сторонним инвесторам, то законы рынка требуют открытости и прозрачности. ОАО «РЕАКС» выбирает второй путь, именно поэтому и зарегистрирована в форме открытого акционерного общества. Нашим нынешним и будущим акционерам очень важны три показателя: доля рынка, доход на одного клиента и рентабельность. В совокупности эти данные влияют на стоимость акций компании, что является основным доходом для их держателей. А для «закрытой» компании достаточно сформировать приличную прибыль и акционеры будут довольны. Но, и в первом и во втором случае никто, например, не станет разглашать маркетинговые планы. Значит, вы готовы раскрыть информацию о нынешних владельцах ОАО «РЕАКС»? Да, конечно! Как только мы подготовим Финансовый Меморандум для наших потенциальных инвесторов и опубликуем его. Это может произойти в конце 2008 или начале 2009 года. Пока же могу сказать, что в ОАО «РЕАКС» — управляющей компании Федеральной службы быстрого реагирования, мне принадлежит контрольный пакет. Наряду со мной фирмой владеют ещё несколько человек. Соучредителями дочерних компаний, наряду с ОАО «РЕАКС», выступают частные охранные предприятия того города, в котором оно создаётся. Такая схема позволяет выстроить стройную управленческую структуру и иметь сводный финансовый бюджет всей группы. Наши финансовые консультанты одобрили такой подход и ориентируют нас на приемлемую для инвестора цифру оборота — 1 млрд. рублей в год. Цифра оборота в 1 000 000 000 рублей на первый взгляд невероятна для охранного рынка, она каким — то образом обосновывалась? Речь идёт об экономическом расчёте. При таком обороте компании становится выгоднее искать инвестора, а не просто привлекать кредиты или выпускать облигации. А на практике миллиардный оборот в год могут сделать примерно 300 групп пультовой охраны. Самое интересное, что похожая цифра упоминалась в последнее время ещё дважды. В первый раз мы её услышали, когда проводили переговоры с представителями фонда Giuliani Capital Advisors во время выставки в Германии. Так вот, консультанты фонда упомянули, что размер их минимальных инвестиций составляет $40 -50 млн. Во второй раз похожая цифра была озвучена в сообщении о том, что в прошлом году шведская Securitas приобрела испанскую охранную фирму PSI (PANEUROPEA DE SEGURIDAD INTEGRAL). Количество сотрудников PSI составляет около 1600 чел., а оборот равен немногим более 40 миллионов евро. Для справки: стоимость сделки составила 27 миллиона евро. В чем основной интерес ЧОПов, уже работающих в сфере пультовой охраны, вступать в «РЕАКС»? Сразу отмечу, что в крупных городах желание объединяться присуще охранным предприятиям с ограниченными ресурсами. К примеру, у вас не хватает групп быстрого реагирования, чтобы закрыть всю территорию города. Или вы не можете выделить достаточно средств на полноценную рекламную компанию. Допустим, в ваши планы не входит приобретение пульта централизованного наблюдения и т.д. Эти, и сходные с ними причины, подталкивают инициативных руководителей к самым различным формам кооперации. В том же Санкт — Петербурге существует несколько различных объединений ЧОП, применяющих от простых форм двусторонних отношений до создания общих диспетчерских центров. На наш взгляд, разработанная нами форма объединения в рамках федерального проекта наиболее эффективна. Нашим партнёрам мы предлагаем: — проверенные технологии, стандарты и нормативы оказания услуг пультовой охраны; — участие в системе профессионального обучения охранников и продавцов охранных услуг; — юридическое, финансовое и кадровое консультирование; — рекламную поддержку и силу федерального бренда; — привлечение клиентов федерального уровня; — возможность участия в акционерном капитале первой российской частной федеральной компании на рынке охранных услуг. Как решаются вопросы выбора оборудования для установки на охраняемых объектах, и какое место в вашем проекте занимают мониторинговые компании? Такие вопросы решаются при создании дочернего предприятия. К примеру, учредителями «РЕАКС — Столица» стали три охранных предприятия, имеющие ПЦН. В этом случае задачей руководителя нашей «дочки» является согласование процедур распределения клиентов между пультами. Это с одной стороны. С другой стороны его задача дать клиенту возможность выбора и поэтому руководители ПЦН готовят и передают в управляющую компанию типовые («коробочные») решения по тому или иному типу объектов. С мониторинговыми компаниями несколько сложнее. На рынке «чистых» мониторинговых компаний не так много, а большинство из тех, что есть чаще всего аффилированы с какой-нибудь реагирующей структурой. В этом случае мы будем биться за то, чтобы предложить им лучший сервис, обязательность в исполнении условий договора или конкурентную цену. И, конечно было бы здорово заинтересовать перспективой сотрудничества лидеров рынка. В Москве это компания «Гольфстрим», продолжающая работать с вневедомственной охраной, в Санкт — Петербурге — компания «Персей», пока не отдающая предпочтение ни одному ЧОПу и работающая с любым желающим. Чему будет посвящён IV-ый Всероссийский Слёт предприятий, оказывающих услуги пультовой охраны? Собирая первый раз своих коллег на прошлом форуме «Технологии безопасности» мы ставили целью обменяться опытом работы по организации пультовой охраны в различных городах. Эта тема теперь обязательно присутствует на каждой нашей встрече. До сих пор много вопросов вызывают проблемы страхования. Доказательством тому и развернувшееся обсуждение на вашем портале. Так что на очередной встрече мы продолжим обсуждение этой темы. Кроме этого мы рассмотрим правовые аспекты деятельности, поговорим о новом оборудовании, обсудим проблемы специального обучения сотрудников, попытаемся разобрать конкретные ситуации. Некоторые коллеги в последнее время предлагают объединиться в общественную организацию профессиональных участников рынка пультовой охраны. Думаю, мы обсудим и эту тему. Председатель совета директоров ОАО «РЕАКС» Николай Краюшенко |
